Pérennisation

  1. Introduction
  2. Le livrable a maintenant été réalisé et remis au client, la phase projet touche à sa fin. Bien qu’un projet soit par définition temporaire, avec un début et une fin bien définie, l’équipe projet a pourtant tout à gagner à le pérenniser.

    En fait, c’est l’utilisation du livrable et les méthodes à retenir que nous pérennisons. Nous tentons de rendre durable le changement que le projet a pu apporter lorsqu’il est positif pour l’organisation. Cela doit se faire consciencieusement, autrement il sera difficile de faire accepter cette nouveauté par tous. Comme nous l’avons déjà évoqué dans la première partie de ce guide, le projet doit être réaliste et réalisable car s’il apporte un changement trop soudain et important, le public ne l’adoptera pas (par exemple, passer d’un cours traditionnel présentiel au e-learning peut demander un temps d’adaptation chez certains, il faut y aller progressivement).

    Ainsi, bien que la pérennisation soit la dernière étape d’un projet, elle doit être pensée dès son début. Dans cette partie, nous verrons comment procéder à la fin d’un projet pour en tirer des bénéfices durables, mais aussi comment suivre le livrable une fois qu’il a été remis au client. Enfin, nous parlerons des méthodes à observer pour entreprendre de nouveaux projets.

  3. Bilan post-mortem : clôturer la phase projet
  4. Lorsque le livrable vient d’être remis, et pour marquer la fin d’un projet avec l’équipe réunie, une dernière réunion doit avoir lieu. C’est celle que nous appelons le post-mortem, ou encore le REX (Prax, 2012). Nous allons dans cette partie détaillée comment s’y prendre pour mener à bien cette dernière réunion, et comment la rendre efficace.

    1. Bien comprendre ce que sont la réunion et le bilan post-mortem
    2. Ainsi que nous l’avons précédemment évoqué, il s’agit de la dernière réunion de l’équipe en tant qu’équipe-projet. Elle marque la fin du projet, la dissolution du groupe de travail, et le début de vie du livrable.

      Que le projet ait été une réussite ou un échec, cette réunion doit dresser un bilan complet. Il est donc important de donner la parole à tous afin de capitaliser les connaissances acquises par chacun et par le groupe.

      Dans le cas d’un résultat positif, il est intéressant de noter ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être réemployé dans le cadre d’un nouveau projet.

      Dans le cas d’un résultat négatif, il faut essayer de comprendre les causes de l’échec. Ceci a pour but d’éviter de commettre les mêmes erreurs si la situation se présente à nouveau, et de permettre à une éventuelle équipe qui reprendrait le projet de ne pas tomber dans les mêmes pièges.

      Dans les deux cas, il faut essayer de rester objectif. Si le projet a été infructueuses, il ne faut pas se laisser emporter par ses émotions dans son analyse car elles donneraient une mauvaise perception de la réalité et ne seraient donc d’aucune aide dans la réflexion de solutions.

      Comme toute autre réunion, la présence d’un secrétaire et d’un animateur sont requises. Le but de ce dernier sera de bien organiser la séance et de poser les bonnes questions pour la rendre efficace, tandis que le secrétaire permettra de garder une trace de tout ce qui a été dit, fait, et décidé. C’est cette organisation de réunion que nous allons maintenant aborder.

    3. Comment organiser une réunion post-mortem efficace ?
    4. Comme pour toute autre réunion, il faut un animateur, une secrétaire et les participants qui sont les acteurs du projet. La préparation doit aussi s’effectuer avec le même soin; un ordre du jour doit être communiqué à tous au préalable, et respecté pendant la séance. Un compte-rendu doit également être accessible à tous à la fin, avec une TODO LIST en vue des futurs projets qui aura pour but de mettre en application les points abordées pendant la séance.

      1. Pour préparer l’ordre du jour, voici quelques conseils.
      2. Cette réunion doit être un moment de questionnement et de recul sur ce qui a été faite. Évaluer signifie avoir un avis critique aussi bien positif que négatif. Il faut réfléchir à comment améliorer ce qui n’a pas été, et comment réemployer ce qui a été un succès.

        Les points sur lesquels réfléchir sont donc :
        Au niveau du livrable :

        • Évaluer la qualité de ce qui a été livré
        • Évaluer les écarts potentiels avec ce qui devait être livré

        Au niveau de l’organisation de l’équipe :

        • Évaluer le planning; comparer l’échéancier prévu et l’échéancier effectif
        • Évaluer le plan technique (organisation de l’équipe, mise à disposition du matériel…)
        • Évaluer le plan humain (communication entre les membres de l’équipe)

        Ne pas hésiter à évaluer chaque phase du projet une à une.

        Cette liste n’est pas exhaustive. Tout ce qui a pu être un facteur de réussite ou d’échec au sein de chaque projet mérite un temps de réflexion partagée.

      3. Pour animer la réunion, voici quelques conseils.
      4. Suivez le déroulement d’une réunion classique : ordre du jour, tour de table, rappels sur le livrable et sur le contexte de la réunion.

        Il ne faut pas oublier de demander à tous si l’ordre du jour convient dès le début de la réunion.

        Prenez garde à ce que tout le monde ait l’opportunité de s’exprimer, ou bien le bilan ne sera pas complet.

        Veillez à ce que chacun ait une vision critique de la situation, également orientée dans la recherche de solutions.

        Comme toute réunion, celle-ci doit déboucher sur des objectifs précis.

      5. Pour rédiger le bilan post-mortem, voici quelques conseils.
      6. Il doit y avoir production d’un plan d’action pour que la réunion ne soit pas une simple rencontre mais ait un réel impact sur la suite.

        Il faut clairement exposer les points forts du projet, et les corrections organisationnelles ou techniques à opérer aux points faibles, dans le cadre d’un futur projet. Il ne faut pas hésiter à cibler clairement un projet à venir pour rendre concrètes les modifications à observer.

        Le document relatant l’ensemble de ces points doit être écrit, clair et accessible. Voici un exemple de production possible sous la forme d’un tableau.

        Figure 15 - Bilan Post Mortem

    5. Conseils
    6. Pour que la réunion soit efficace, il est opportun de la réaliser rapidement après la fin du projet. Cela permettra aux différents acteurs de mieux avoir en tête les différentes étapes du projet, et ainsi, d’en proposer une meilleure analyse.

      Une heure de réunion suffit. Délimitez bien votre temps pour ne pas vous perdre dans une critique infructueuse. Cadrez le temps de retour sur ce qui s’est passé, et la recherche de solution pour ce qui est à venir.

      De même qu’il ne faut pas se perdre dans la description des problèmes, il ne faut pas non plus se tromper de direction dans leur résolution ! Il ne sert à rien de blâmer une personne ou une autre, il faut chercher à tirer des leçons collectivement pour ne pas reproduire les schémas problématiques.

      Chaque projet étant unique, il faut organiser une réunion pour chacun d’entre eux. Ne mélangez pas les post-mortem de plusieurs projets en même temps, l’équipe projet risque de se disperser, et donc de s’égarer !

      Enfin, pour un bilan qui soit le plus complet possible, n’hésitez pas à réunir l’équipe projet et également le client pour que tous les aspects de la gestion opérée puissent être considérés. Tout n’a peut-être pas été vécu de la même façon par ces différents acteurs.

      Vous devriez d’ailleurs rester en contact avec le client quand le livrable a été remis; un suivi permet de vérifier que tout ce que vous deviez et comptiez mettre en place fonctionne correctement.

  5. Suivi du livrable
  6. Cette partie à pour principal objectif de suivre le livrable, une fois la phase projet terminée. Nous détaillons comment s’assurer que le livrable soit opérationnel, que le client soit satisfait ainsi que les utilisateurs.

    1. Après déploiement du livrable, recherche des erreurs
      1. Les erreurs liées à la conception du livrable
      2. Le livrable est maintenant dans les mains du Maître d’Oeuvre (MOE), le déploiement a été fait, les utilisateurs disposent du produit et vont l'utiliser. Il est donc important de collecter :

        les erreurs de programmation, pour des produits informatisés,

        les erreurs de rédaction, comme les fiches de procédures,

        les erreurs mécaniques pour des livrables "machines".

        Une procédure doit donc être prévue pour collecter les erreurs et ainsi pouvoir faire les modifications rapidement.

        Figure 16 - Procédure de collection des erreurs

        * échelle de 3 :

        1 : peu grave : l'impact sur le livrable n'est pas important

        2 : Moyennement grave, L'impact sur le livrable est important, fait perdre du temps mais n'est pas bloquant.

        3 : Problème grave : l'erreur bloque une partie du travail et il est urgent de faire la mise à jour de la fonctionnalité.

      3. Les erreurs ergonomiques
      4. Les erreurs que l'on peut aussi trouver peuvent être d'ordre ergonomique, à l’exemple d'une page web trop complexe, ou mal agencée, ou même une mauvaise interprétation de l'environnement.

        Pour cela deux solutions :

        • Faire analyser le livrable par un spécialiste ergonome
        • Faire un test utilisateur en préparant un scénario, limité dans le temps et voir comment ils réagissent face au produit.
        Figure 17 - Critères d'évaluation d'un produit (Scapin & Bastien)

        Critère : Enoncé le problème d’ergonomie (cf. The Ergonomic Criteria)

        Description du problème : Décrire avec précision le problème

        Conséquences : Quelles sont les conséquences dû au problème sur le travail, sur l’efficacité ?...

        Recommandation : Donner des points de réflexion pour résoudre le problème

        Degré de gravité : Donner une note au problème en sachant que la note la plus fort ne se met que dans des situations de blocage.

      5. Les fonctionnalités oubliées
      6. Il est fort probable que pour un premier livrable, nous ayons mal implanté des fonctionnalités importantes, il faudra aussi collecter ces informations afin de rédiger une note sur les modifications à apporter. Le maître d'ouvrage se doit de conserver ces informations dans une base de données afin d'être plus précis dans sa demande.

        Le chef de projet peut intervenir dans cette démarche en proposant des outils simples, comme des tableaux réalisés sur Excel. En voici un exemple :

        Figure 18 - Les fonctionnalités oubliées

    2. Enquête de satisfaction clients ou utilisateurs
    3. L'idéal permettant de prétendre qu'un livrable est adapté aux utilisateurs ou aux clients est de prévoir une enquête de satisfaction. Pour cela, une démarche simple sous forme de questionnaire peut être réalisée. L’enquête de satisfaction tient une place importante dans la gestion de projet. Il faut pouvoir récolter l'opinion des personnes qui vont utiliser le livrable et savoir si celui-ci est accessible. Dans tous les cas, il faudra recueillir et analyser les éléments relatifs aux attentes et aux satisfactions des clients ou des utilisateurs, cela va impliquer une expérience vécue par l'utilisateur. Sa perception face au livrable, n'est pas toujours celle attendue et il faudra en prendre compte pour les futures améliorations du produit.

      1. Définir les préalables
      2. Mettre en place l’équipe projet et désigner le responsable d’enquête : Une enquête de satisfaction n’est pas un exercice banal. Elle met en jeu des ressources parfois importantes mais surtout, elle met en lumière les relations croisées entre les utilisateurs du livrable. Les résultats de l’enquête ont une importance stratégique. Il importe d’apporter le soin nécessaire à la constitution de l’équipe projet.

        L'équipe projet devra communiquer les résultats aux instances en charge des décisions d’amélioration.

      3. Définition des objectifs
      4. L’enquête satisfaction est un outil puissant pouvant répondre à de multiples objectifs : Il n’est pas possible (ni souhaitable) de tout traiter à la fois. Il est utile d’autre part d’éviter les malentendus et les déceptions de la part des utilisateurs. On formulera explicitement et par écrit les objectifs retenus et assignés à l’enquête ainsi que les résultats que l’on en attend. Il convient tout au moins d’informer et même de faire valider les objectifs par les acteurs de l’organisation concernés par les résultats.

      5. Les diverses options méthodologiques
      6. Les organisations sont diverses, ont leur propre histoire, doivent faire face à des situations particulières et développent leur propre manière d’y répondre.

         

        Il n’y a pas d’enquête satisfaction «type» ou standard. Cependant, il existe déjà des documents types dont on peut s’inspirer. Un certain nombre d’options méthodologiques sont considérées comme formant l’architecture des enquêtes satisfaction.

    4. Identifier les attentes des clients
    5. Comme un indice de satisfaction mesure l’écart entre la perception du service par le client et ses attentes, il est indispensable:

      Ces objectifs sont atteints par des approches de type qualitatives: étude documentaire, entretien avec des experts, études qualitatives auprès des clients (en face à face ou en groupe), autres techniques.

    6. Élaborer, administrer et analyser les données recueillies
    7. Ce sont également les séquences qu’il faut suivre lors de l’emploi d’un logiciel de traitement des données. Avec le logiciel Le Sphinx, sous l’onglet «Stade», on trouve les séquences: «Élaboration du questionnaire», «Saisie des réponses», «Traitements et analyses».

      Lors de l’élaboration du questionnaire, on portera son attention sur:

    8. La communication des résultats et leur exploitation
    9. Les résultats de l’enquête seront généralement communiqués lors d’une réunion. L’équipe projet aura préparé minutieusement cette réunion car, même s’il revient à une autre instance de décision le soin de choisir les actions d’amélioration à mener prioritairement, la structure de la réunion et sa conduite jouera un rôle important.

      On considère généralement trois moments pour ce type de réunion :

      1. L’exposé

      2. Le débat

      3. La décision

      L’exposé vise à informer par la présentation des faits et des chiffres et à expliquer les raisons des jugements proposés. L’auteur d’un exposé recherche également le dialogue. Il veillera à ce que du temps soit accordé au débat.

      Le débat consiste à répondre aux questions des participants, à lever les obstacles à une bonne compréhension du sujet et à enrichir éventuellement l’analyse. L’auteur de l’exposé veillera enfin à motiver son public afin de prendre les décisions et passer à l’action.

      L’équipe projet aura ainsi atteint son but: aider les instances de décision à choisir les actions d’amélioration à mener prioritairement.

    10. Enquête de satisfaction (Rapport d’enquête)
    11. Le logiciel Sphinx permet d’analyser des données de l’enquête de satisfaction directement en utilisant des fonctions logicielles. Il permet l’édition d’un rapport de présentation via la fonction Fichier / Inclure dans le rapport. A partir de la grille d’analyse suivante, on peut en tirer un rapport écrit, des graphiques et des statistiques sur le projet.

      Figure 19 - Enquête de satisfaction
      Figure 20 - Exemple d'enquête de satisfaction

  7. Vers de nouveaux projets

  8. La réunion post-mortem a donc permis de dresser un bilan. Pour aller vers de nouveaux projets, l’analyse de conduite de projet permettra de transférer un savoir faire. Cela ne sera possible que si les connaissances acquises tout au long du projet sont capitalisées et transférables pour une optimisation de réutilisation.

    1. Capitalisation et transfert des connaissances pour une réutilisation efficace
      1. Retour sur expérience: formalisation et modélisation
      2. Quelque soit le projet entrepris, la capitalisation des connaissances et des savoirs faire acquis sont une source de richesse inestimable pour les futurs projets de même nature; Le point a été fait lors de la réunion post-mortem effectuée par l’équipe projet. L’expérience vécue tout au long du projet permet de formaliser une mémoire de projet limitant les futurs risques et facilitant l’anticipation des contraintes. Sous forme de “leçons apprises”, cette capitalisation aura pour effet de tirer des apprentissages et d’établir les causes d’échecs ainsi que les préconisations pour de futurs projets. Nous allons donc rédiger un document appelé “Mémoire de projet” qui résume de façon formalisée ce que nous retenons du projet fini.

        mémoire de projet, synthèse des principaux éléments à définir

        Figure 21 - Mémoire du projet
      3. Transmission de bonnes pratiques et autres outils en vue d’une modélisation et d’une diffusion
      4. Dans l’objectif de transmettre et pérenniser les bonnes pratiques utilisables pour de nouveaux projets, l’équipe projet se doit après la tenue du REX, de rédiger de manière consensuelle une fiche de recommandations, une de bonnes pratiques ou fiche REX (cf tableaux ci-dessous), issues de leur propre expérience, à l’attention des futures équipes-projet. Ceci afin de donner un dégré de formalisme élevé à leur production.

        Figure 22 - Fiche de recommandation
        Figure 23 - Fiche de bonnes pratiques ou fiche REX
      5. La mise en règle de l'expérience: la modélisation
      6. Le MEREX[6] ou Mise en Règle de l’Expérience, est un outil permettant de capitaliser l’expérience acquise tout au long d’un projet, qui a l’avantage par rapport au REX de décontextualiser et généraliser les bonnes pratiques.

        Cette fiche essentiellement reprise sur la base de la fiche REX, complétée par des éléments de preuves plus approfondis, comporte néanmoins des règles de rédaction normées ISO 9001/9002 avec l’indication des sources documentaires et informations complémentaires. Ainsi cette fiche dont l’objectif principal sont l’efficacité et l’efficience, implique la collaboration de trois type d’acteurs: les rédacteurs (chefs d’équipe), les validateurs (experts métiers) et les gestionnaires responsables de l’administration de la fiche MEREX.

    2. Méthodes, outils et contacts pour optimiser sa veille
      1. Réseaux sociaux, communauté de pratique, développement des compétences.
        • Les réseaux personnels professionnels et les réseaux sociaux professionnels publics (Linked In, Viadeo,Twitter)
        • Le mode de l’entreprise à l’avantage de pouvoir faire bénéficier chaque individu d’un réseautage professionnel, permettant l’accès à des personnes expérimentées dans divers métiers. Ainsi on peut trouver une mine d’informations et de conseils experts en interrogeant ce réseau facilement accessible par sa proximité personnel et professionnel.

          Les réseaux sociaux professionnels jouent également un rôle capital dans les flux de connaissances. En effet, en complément de la lecture de fiches de bonnes pratique, la mise en relation et la discussion avec des experts est également source de richesse tant par son accessibilité que par sa personnalisation.

        • Les communautés de pratiques

          Une communauté est un groupe de personnes qui s’influencent les unes les autres aux travers d’interactions sociales. Cette communauté est définie selon six caractéristiques clés: interaction, structure, taille, but, cohésion et évolution.

          L’une des communautés professionnelles, source fiable et efficace pour mener à bien un projet, est la communauté de pratique. En effet celle ci permet l’échange de pratiques, d’expériences, de savoir et savoir faire communs sur un domaine d’expertise ou métier et de construire un apprentissage entre pairs.

        • L’actualisation des connaissances et le développement des compétences

        Cette démarche, non anodine et même essentielle, permet à chaque individu d’apporter une plus value nécessaire à la pérennisation d’un projet, dans le cadre de prise en main de nouveaux projets. Sans cette phase, menée individuellement et/ou collectivement, le risque de ne pas pouvoir aboutir dans le nouveau projet peut apparaître quelques soient les précautions prises au préalables pour apprendre de l’expérience.

        La conduite du changement : le knowledge management conducteur du changement.

        Le knowledge management est une méthode, démarche d'entreprise qui a pour objectif de valoriser les savoirs de collaborateurs. Dans ce contexte de conduite de projet, il est important de donner du sens à l’action. Or le knowledge management permet le développement et la transmission des savoirs. Ainsi il induit une réelle évolution permettant d’intégrer la création et la capitalisation des savoirs tout au long d’un processus.

        Le but est de déterminer si l’apprentissage acquis engendre des changements comportementaux qui amèneraient l’assimilation et l’adaptation de nouveaux schèmes d’action.

        Il existe trois temps nécessaires à la conduite de changement, qui sont:

        • l’irruption d’une innovation traduite par l’apparition d’une nouvelle et bonne pratique formalisée et modélisée,
        • l’appropriation de cette innovation sous forme de nouveaux usages dans les pratiques
        • l’enracinement social de ces nouveaux usages.

        C’est au manager de gérer cette transition auprès des collaborateurs, cela se fait par une communication permanente et précise auprès de ces derniers, afin d’inspirer et de gagner la confiance, qui est un facteur primordial de réussite du changement. Sa posture multiples; tant personne ressource, que marque d’autorité et donneur d’ordre doit amener du sens à l’action. Ainsi il permet de favoriser un changement en douceur par le biais de l’utilisation de cinq leviers :

        • Mobiliser: Il s’agit de donner du sens, de créer la dynamique sociale par une vision pédagogique et projet.
        • Insuffler: l’énergie par la reconnaissance, la valorisation des savoirs de chacun, sa visibilité et la prise en compte de la contribution personnel dans le groupe.
        • Canaliser l’énergie: en clarifiant les exigences
        • Accroître le professionnalisme: en déléguant, en favorisant l’autonomie, en évaluant et pilotant l’action.
        • Exercer l’autorité: l’autorité naturelle entraîne une crédibilité accrue et permet la cohésion au sein de l’équipe.

        Le manager doit être leader, car c’est à lui que revient la responsabilité de la performance. Sans ce leadership il sera difficile de conduire le changement. Cette conduite de changement nécessite par ailleurs que le manager incite une démarche participative, que la démarche soit flexible, itératives et incrémentales, que le projet et les objectifs soient clairs. Ainsi cela ouvrira toute la dimension mobilisatrice dont les collaborateurs ont besoin.

  9. Conclusion
  10. La pérennisation d’un projet est une phase qu’il ne faut surtout pas négliger dans la gestion de projet, elle est indispensable pour répondre aux questions, aux problèmes rencontrés, dont tout acteur, et particulièrement le maître d’ouvrage, n’avaient pas forcément conscience pendant la phase de mise en oeuvre. Les trois grandes étapes de pérennisation sont très claires, il faut penser au bilan post-mortem et se demander ce qui apportait du progrès dans les méthodes employées, et ce qui est à abandonner, ou à corriger.

    Ensuite, et au delà de se poser les questions sur le projet, il faut aussi avoir le retour des clients et des utilisateurs, savoir si le projet est à la mesure de leurs attentes. Comment améliorer le livrable ? Comment mettre en oeuvre d’autres projets en limitant les risques au maximum et en augmentant l’efficacité ? Les retours d’utilisateurs sont un moyen efficace pour répondre à ces questions.

    Enfin, il faut savoir appliquer les leçons tirées des expériences vécues. Ces analyses permettront d'enrichir l’expérience du chef de projet qui sera de plus en plus efficace, rigoureux et proactif dans ses futurs projets.

[6] Jean-Claude CORBEL, 1995