Identifier, Définir, Spécifier

  1. L’étude d’opportunité.
  2. L’étude d’opportunité désigne différents types d’études dites « technico-économiques » réalisées en amont de la phase d’avant-projet. Si le cahier des charges du commanditaire est trop superficiel, l’étude d’opportunité peut être le prétexte pour convier le commanditaire à étoffer ou préciser sa demande, et éventuellement correspondre avec lui. La commande peut alors être revisitée dès cette étape.

    La rédaction du dossier d’étude d’opportunité relève d’un responsable MOA (maîtrise d’ouvrage) avec l’appui d’experts spécialisés. Selon l’organisation choisie, la direction de l’organisme peut confier cette mission au chef de projet ou à toute autre personne qualifiée, interne ou externe à l’organisme.

    Selon accord de la direction, le dossier fera l’objet dans un second temps d’une étude de faisabilité, visant à préconiser le meilleur choix de scénario pour validation, invalidation, report ou transformation du projet. Cette validation implique de préciser le nom des collaborateurs participant aux études, les personnes à réunir ou à interviewer pour s’assurer de la connaissance des méthodes et outils associés à cette étude, et le périmètre d’intervention des différents acteurs.
    Elle se concrétise par un document de synthèse adressé au commanditaire, où sont considérés les divers aspects qui peuvent orienter sur le bien-fondé, le moment opportun ou encore la manière générale de réaliser une application, une ingénierie, un projet plus largement.

    Cela permettra par exemple, pour la direction de l’organisation intégrée par un stagiaire/salarié IPM de valider si le projet doit bien être lancé, grâce à :

    1. Contexte et objectifs
      1. Le contexte général
      2. Il s’agit dans un premier temps de décrire ici l’environnement économique externe mais également l’environnement interne de la structure, les contraintes réglementaires éventuelles de la structure et dans quel environnement s’inscrit le projet.

        En d’autres termes, il faut décrire sur quel marché nous travaillons et identifier les enjeux stratégiques éventuels de notre futur projet. Nous nous autorisons ici à nous poser une question : que se passerait-il si le projet n’aboutissait pas ?

        Cette étape est aussi l’occasion pour un stagiaire IPM de prendre place dans l’organisation et d’identifier les différents services et leurs interlocuteurs.

      3. L’origine de la demande du projet
      4. Il est primordial d’identifier l’origine de la demande qui a mené à l’émergence du projet, par exemple :

        • Une nouvelle contrainte réglementaire
        • Une évolution des comportements de consommation des clients de l’entreprise
        • La mise en œuvre d’une nouvelle orientation stratégique de l’entreprise,
        • Des recommandations formulées suite à un audit interne ou externe
        • etc

        L’intérêt est donc d’identifier si la demande est obligatoire pour des raisons légales, nécessaire pour des raisons techniques, nécessaire pour des raisons internes ou autres… il faut distinguer la rentabilité.

        La demande peut être à l’origine d’un service spécifique de l’entreprise, ou encore d’une personne physique.

      5. Les objectifs à atteindre
      6. Les objectifs principaux et secondaires du projet doivent être clairement identifiés. La règle du « SMART » peut être choisie pour définir chaque objectif pour son aspect pratique: S comme simple, M comme mesurable, A comme ambitieux, R comme réaliste et T comme positionné dans le temps.

        Si la rentabilité est au cœur de nombreux projets d’entreprise, et se définit comme l’objectif principal, il est opportun de distinguer le type de rentabilité.

        La rentabilité quantitative permet d’augmenter par exemple le chiffre d’affaires, de réduire les frais fixes de fabrication directs et indirects, les frais généraux de vente, les frais administratifs, les frais financiers, et ce dans quelle quantité ?

        La rentabilité qualitative permet d’optimiser les différents circuits, la rapidité et la fiabilité d’un service, d’une chaîne de production, et enfin permet de meilleures prises de décision, de contrôle ou sécurité. La rentabilité qualitative renvoie aussi à la dimension relationnelle, à l’amélioration du projet par la collaboration entre pairs.

        La description du projet permet cette identification, il s’agit ici de se poser des questions parfois très simples :

        • En quoi consiste le projet à mettre en œuvre ?
        • Comment les tâches sont-elles effectuées actuellement ?
        • Y-a-t-il des projets équivalents déjà mis en œuvre dans l’entreprise, au sein d’autres services ? si oui, pourquoi et pour qui ont-ils été développés, et inversement pourquoi n’ont-ils pas abouti ?

        La réponse à ces questions permet d’identifier certains objectifs courants tel que :

        • L’obtention d’un nouveau positionnement,
        • La réduction des coûts du service de formation de l’entreprise,
        • L’accroissement de la qualité d’un service,
        • La remise à niveau technologique d’un service,
        • etc
      7. La jonction des objectifs et des enjeux de l’entreprise
      8. Les objectifs du projet sont directement liés aux enjeux de l’entreprise, et doivent être sources d’opportunités, soit en termes d’image, soit en termes de services et de produits. Il ne s’agit pas d’indiquer un « comment procéder » mais bien d’associer les enjeux à des objectifs.

        Les enjeux peuvent être classés selon « 6 axes stratégiques », dans le cadre d’une analyse dite « PESTEL » : P comme politique, E comme économique, S comme social, T comme technologique, E comme environnemental et L comme légal (contraintes réglementaires).

        Comme nous l’avons déjà cité en exemple, ces enjeux sont en corrélation avec les leviers stratégiques de l’entreprise parmi lesquels : des améliorations au sein du service client mais aussi des processus et ressources. Les enjeux sont aussi liés aux valeurs soutenues par la Direction Générale, ou a fortiori tout membre endossant la garantie des valeurs, parmi lesquelles des valeurs de type éthique (développement durable, développement personnel des collaborateurs au sein de l’entreprise, savoir-être vis-à-vis des clients, etc.)

    2. Objectifs et périmètre de l’étude d’opportunité
    3. Dans cette seconde partie, nous décrivons les objectifs de l’étude d’opportunité et son périmètre en termes de :

      Cela peut être élargi aux :

      Il faut aussi préciser ce qui ne rentre pas dans le périmètre du projet et pourquoi. En d’autres termes nous délimitons ainsi le projet et ses limites.

      1. Objectifs de l’étude
      2. On amène des précisions sur les objectifs déjà identifiés de manière plus globale, comme par exemple :

        • Le lancement d’un nouveau marché de la formation,
        • Une évolution du système de formation dans sa pratique,
        • Le re-engineering d’un processus organisationnel existant,
        • Le lancement d’une nouvelle version de site Internet,
        • le lancement d’une application mobile,
        • etc …
      3. Périmètre de l’étude
      4. Il s’agit de définir sur quel marché nous évoluons, quels sont les dispositifs de formation concernés par le projet, et quels sont les services et les équipes à impliquer dans ce projet. Ensuite il faut préciser ici s’il faut faire appel à des ressources externes, ou à des ressources internes de l’entreprise. Si le marché est nouveau il faut également anticiper l’impact de la visée concurrentiel.

  3. L’avant-projet
    1. Analyse des besoins
    2. Nous nous rapprochons ici de l’écoute des besoins du terrain. La méthode d’écoute 360° peut s’appliquer dans ce cadre. Nous allons ici analyser des difficultés liées à l’activité en rapport avec les objectifs du projet. Cette démarche peut se concrétiser par une identification des éventuelles difficultés et lacunes relatives à l’organisation, aux processus organisationnels existants, aux procédures internes, aux savoir-faire métier, à la culture interne, au manque d’évolution du service de formation de l’entreprise et rejoint dans ce sens l’écoute des acteurs clés de l’entreprise, en n’oubliant pas de consulter la direction.

      L’identification des initiatives existantes doit aussi être prise en compte par la consultation des acteurs qui ont participé à ces projets antérieurs. Cela permet de gérer certains risques et de repositionner des salariés dans notre projet pour profiter de leur retour d’expérience, et de ne pas commettre des erreurs déjà identifiées.

      Une bonne analyse des risques doit couvrir aussi bien les aspects organisationnels, fonctionnels, techniques, d'humains. Identifier les dates butoirs, celles qu’on ne peut en aucun cas repousser, le nombre minimum de personnes à impliquer dans le projet, la complexité des besoins et le haut degré de la qualité de service à atteindre, évaluer les volumes éventuels de production à atteindre. Évaluer aussi et surtout comment contourner et éviter ces risques. Évaluer aussi les risques spécifiques au lancement du projet (coûts du projet, perte provisoire de chiffre d’affaires, mobilisation des équipes, …)

    3. Le benchmark
    4. Une analyse, même succincte, des autres organisations du même secteur d’activités permet à ce stade plusieurs bénéfices :

    5. Les scénarios d’implémentation du projet
    6. Ici, nous pouvons présenter plusieurs scénarios d’implémentation de projet, une version dite « cheap », une version « intermédiaire » et une version « grand luxe ».

      Pour chaque scénario, nous décrivons dans les grandes lignes les ressources nécessaires (humaines, techniques et financières) ainsi que les coûts.

      Nous développons ensuite les impacts organisationnels, les risques afférents à chaque scénario et les moyens de les éviter. Nous décrivons aussi pour chaque scénario dans quelle mesure il permet d’atteindre les objectifs du projet et nous identifions les aspects positifs et négatifs de chaque scénario.

      Nous pouvons présenter sous forme de tableau comparatif les principaux coûts de chaque scénario et lister les principaux avantages et bénéfices attendus de ceux-ci, en spécifiant des indicateurs de mesure des bénéfices (réduction des dépenses, image de marque plus innovante, meilleur taux de satisfaction des clients). Il reste à défendre chaque projet à l’aide de ces arguments regroupés.

  4. Les outils d’identification de l’organisation et de son type de coordination
  5. Figure 1 - Outils d'identification de l'organisation de la structure
    Figure 2 - Type de coordination de la structure

  6. Les outils d’identification du projet.
  7. Figure 3 - Identification du projet
    Figure 4 - Taille budgétaire du projet

  8. Conclusion :
  9. L’étude d’opportunité s’effectue en amont du projet, elle vise à spécifier la demande qui est traduite par le cahier des charges. Cette étude est rédigée par le MOA avec l’appui d’experts spécialisés. On parle également d’étude de faisabilité, c’est-à-dire qu’on juge du moment le plus opportun, et des moyens de mise en oeuvre optimaux afin de mener à bien le projet. Pour optimiser le projet on prend donc en considération à travers l’étude : le contexte de la demande et les objectifs généraux à atteindre, ces derniers sont bien évidemment calqués sur les enjeux de l’entreprise (cf les six axes stratégiques ou “PESTEL”). D’autres éléments permettent de réaliser ce travail en amont du projet : la conjoncture, la structure de l’entreprise, les processus et équipes impliqués, les fonctions touchées…

    Lorsque l’on a réalisé cette étude, on étoffe l’analyse des besoins à 360 ° en observant ce qui est proposé ailleurs sur le marché (“benchmark”) et enfin on peut décider du scénario le plus apte à implémenter le projet.